危机及危机后的企业风险管理

■  本文组织 本刊记者 闫  晗

全球金融危机已经到了反思和复苏的阶段，此刻对看到的和经历的风险进行反思，提高企业应对各种风险的能力，已成为业内的共识。2009年10月31日-11月1日，“中国工程机械第七届营销高峰论坛暨2009年中国工程机械工业协会代理商工作委员会年会”在北京九华山庄圆满召开，会议由中国工程机械工业协会代理商工作委员会主办，北京恒日工程机械有限公司承办，长沙中联重工科技发展股份有限公司协办。会议以“危机及危机后的企业风险管理”为主题，契时契机。

此次高峰论坛特别邀请了多家企业就企业风险管理的不同方面分享了他们的经验和教训，本篇封面文章就是择几位老总的分享的精华编撰而成。

做企业如大海航船，时而波涛汹涌，时而风平浪静而蕴藏杀机。在成长与发展的过程中，不可避免地要遭遇纷繁复杂的风险，企业不仅要“自内而外”地精细化管理，还需要“自外而内”地仔细审视和判断周遭的环境，因为企业并非像一个孤岛一样运行，风险控制需要更丰富的分析。在某种程度上，这是中国工程机械行业发展到今天，无论是制造商、代理商还是用户都需要不断面对和解决的问题。企业在全球化的环境中运营，在日趋复杂化的区域市场中拼杀，风险防范、风险评估和风险控制既充满了挑战性，又在很多情况下决定了企业的存亡与超越。

不仅要在强调内外部因素的同时控制风险，还要在完善的风险管理结构中高度重视人的因素，甚至更为重要且难于做到的是如何把风险管理意识注入企业文化之中。而写到这里，笔者想到了《商道》里的“如水”与“戒盈”，营商应如水无常形，善于借势，也应谨记“持而盈之，不如其己；揣而群之，不可长保”的道理，在企业发展到一定阶段之时，仍然保持一份自省和中直，这可能就贴近了百年老店的因缘际会吧。

主动风险防御体系的构建

北京恒日工程机械有限公司董事长 杨驰升

主动风险防御系统的构建宗旨在于意识到风险既是威胁，更是机会，风险给予了代理商强化自身“免疫系统”的机会，风险是可以预防的。把没有化解的风险作为一次失败的教训，举一反三，北京恒日的做法是法务中心会把一段时间上当受骗的案例整理成一个文档，发给员工，引以为戒。

北京恒日主动风险防御系统的构建思路为部门联动，综合管控；把握动向，前瞻预警；构建系统，防御风险。恒日目前针对客户管理，主要采取各部门联合作战，严格控制客户还款期限。

形成主动风险防御系统才能实现其中蕴含的巨大构建价值，防御风险的成本低，防范早会保障公司系统化发展，促进公司的规范化运作。对于公司而言，危局已现再力挽狂澜并非是抵御风险的最好方式，最好的方式是：防患于未然。

主动风险防御体系模型的确立

发现风险就是发现提高和改变的机会。对风险因素前瞻性的把握及高灵敏度的预警机制的建立是必要保障。只要风险的环境与氛围存在，风险就会源源不断地产生甚至重复出现。

主动风险防御体系组织结构的调整

主动风险防御体系的基本构建流程包含建立、健全主动风险防御体系，建立风险预警机制，明晰各节点职责，首次风险发生即为风险预警机制启动。设立法律事务部、债权监察部，并通过法务、财务、业务联动来针对风险点提出有价值的讨论，并进行针对性的防御。这个体系通过风险点进行风险分析，哪些业务风险可控，可以操作，哪些不可控，不可以操作。

提升个人评价、优秀团队考核等重要指标。通报和表单都要跟进，要处理好罚款的程度，考核的内容和要素要清晰明确，前期培训也要到位。北京恒日的应收款量也不小，没有出现问题的原因是应收预期都可控，第3期拖期未还款的客户并不都是坏客户，需要员工根据实际情况区别对待，同时还要有具体的制度预防员工的违规操作。北京恒日设有专员，跟法务部和债权部对接，在主动防御系统中发现风险，对风险因素前瞻性的把握，提供高灵敏度的预警机制的保障。

主动风险防御体系预警机制的确立

预警机制主要通过核心业务行为圈定、关键职能部门和设置雷区进行控制。

核心业务行为与职能行为包括重大市场及管理、经营行为，资金风险控制及利润指标保护，客户信用销售管理及逾期跟进，合同履行（持续提示与跟进），重大危机事件应对及诉讼行为。而核心流程则包含合法性预警审查、业务流程审核审批、特殊权利使用、定期审核以及不定期巡查。

雷区是指关键环节、关键程序必须通过走核心流程来保证其安全性，保证其执行过程中不出现风险，并落实到位。

客户风险主动防御体系

客户风险较大部分是与市场风险相重合和关联的，一定意义上决定了企业获取利润的程度。

根据银行的记录把客户的科学评价体系建立起来，将所有用户分级，给用户发证，A级或者B级等，通过这些方式将用户引导成有价值、守信用的客户。通过客户资料分级建档，客户信用评价追踪，并针对高风险客户重点动态监控，大客户则成立专门机构来维护，客户风险主动防御体系会促进客户关系的良性发展。

合同履行风险主动防御体系

合同履行是代理商风险控制的关键环节，它不仅考验代理商与客户之间的力量对比、关系维护、危机处理及债权清理等关系，同时它也考验了代理商组织内部合同审核、拟定、保管和履行等全部环节与职能。

合同履行风险主动防御体系基本流程分为以下几个环节：资信调查，签约前期要对客户资信进行全面调查；全面审核，要对签订的合同进行全面审核、妥善地保管及做好重点合同的履行提示；债权监控，针对客户的逾期还款情况进行实时、动态的监察，同时利用现有科技手段（如GPS）实施有力的警示；持续跟进，对于重大逾期（3期、到期、拆除GPS监控等)违规客户要持续重点跟进，高风险用户有可能成为有价值的用户，只要坚持不断地培养。

人员流转主动风险防御体系

人力资源是公司发展的财富，同时也不可避免地带来劳动关系的变更、人力成本变更、竞业及工伤等风险。

针对公司人员的入职、变岗、离职以及劳动关系的变更等情况，公司要进行保障性的审查和系统性的管理，防止出现隐藏或者遗留的风险。对于公司特定人员和关键人员的职权行使情况也要进行有力的监督和审查。有针对性地借助文化、法律和培训进行人员流转主动风险防御体系的构建。

代理商企业行业外投资风险的分析

浙江天河企业董事长 朱文军

浙江天河进行过一些国企收购以及行业外投资，涉及汽车、农业机械、木材加工、客车运输、进出口贸易以及新材料研发和生产等产业，有成功的也有失败的。

行业外投资是代理商发展的需求和必然

经过这些年的发展，相当多的工程机械代理商作为市场的主体已经拥有了相当的资本和管理资源，已经拥有了自主的投资选择权和投资能力，那么在这个阶段，我们基本都会面临两个选择：一是继续在工程机械领域增加投入规模，巩固市场地位；二是进行行业外多元化投资，拓展新的业务领域，获取更多的投资收益。

企业发展有3个层面的业务，核心业务、成长性新业务和基于战略发展的未来投资模式。核心业务成长到一定阶段会面临衰退，要想成为百年老店，都不是死守一个产品。这时就要考虑更长远的，基于未来的一些投资方向。

一般来说，选择工程机械行业外投资的目的是为了把企业可能承担的风险分散到多个行业或者领域，增加安全性，使企业的投资收益得到提升。但是尝试多元化投资的失败案例比比皆是……这就更需要对行业外投资的风险有比较好的评估和了解。

行业外投资将给代理商增加的风险

工程机械代理商进行行业外投资的时候，除了原有产业需承担风险之外，还需要考虑的是投资环境，规模和结构方面的风险。

环境风险包括：产业地域性、政策法规、行业壁垒以及并购过程中的评估、审计风险等。每个地域进入新行业的地域性特点是不一样的，行业政策在不同地区都不一样，要尽可能地选择最有利于新产业投资的地域性。

投资规模风险则需对打算进入新产业的未来资本需求及效益回报有前瞻性的预测，并对照企业现有的资本、资源作出切实的评估。进入一个新产业，投资规模不当，不可能取得预想的效益，而且会造成资本、资源的浪费。

主导产业做好以后会产生品牌优势，但新的投资产业，客户不见得会认可。新产业要延伸出来形成多品牌效应，必须付出额外的成本，譬如打广告等，这些支出是必须预算的。必须恰当地处理既有的主导产业和新产业资源投入的平衡问题，包括资本和管理资源等。很多企业管理资源有限，进入新产业以后，对新产业缺乏了解，人力资源配制不够，就可能不会达成所愿。结构风险是指资本管理结构和资源管理结构的风险,也是对行业外投资需要考虑的重要问题。

总之，工程机械代理商从事行业外投资需要考量的风险因素很多，陷井很多并不意味着不能去做，风险不可怕，关键在于认识和防范，在新的经济条件下判断新的投资机会。

行业外投资实务的考量因素

投资能力评估

投资意愿强烈。企业发展到一定阶段，有充足的资本资源，为了更上一层楼，主动做分析、评估来投资，亦或有难得的稳妥的投资机会；被动地做行业外投资，不管是被动还是主动首先投资意愿很强，要有信心和决心。

资本充足。作为投资主体，投资的工具就是资本，要评估清楚资本的富余程度，要考量清楚回报周期和风险。

主导产业良性发展。主导产业良性发展可以确保行业外投资新产业能够有不断流的资金支持，如果主导产业已经枯竭，新产业投入就有很多不确定性，再投入就需要贷款等方式，容易出现的与原投资规划不符的短线投资行为，对新产业不利，成功可能性降低。

管理资源充足度。进入新产业之前，要斟酌管理资源方面的储备是否充足，是否具备人力资源优势。

投资项目的选择

技术的领导性及高附加值。要考虑到行业能够实现的利润。浙江天河投资三和科技的原因在于其技术在国际国内领先，而且总经理和团队都是行业内的专家，先进的技术致使产品附加值非常高，可以实现高利润。

项目的资本可控性。投资项目选型还要考虑项目资本可控性，必须对项目有足够的熟悉程度和广泛深厚的人脉关系，这样才能做到资本可控。

离主导产业的远近。浙江天河曾经做过工程机械进出口、汽车和租赁业务等与工程机械行业相近的产业，行业运作方式相似，所以基本没有败局。天河还曾经在2003年收购一家做木材进出口加工贸易的公司，因为当时国内装潢市场非常火爆，但这个产业离工程机械行业较远，最后该项目是失败的。

管理的兼容性。管理的兼容性越大就越能节省资源，包括人力资源的再培训、管理系统的再利用，这些都是做新项目选择时的重要因素。

合作伙伴的选择

进入新产业选择合作伙伴，必须至少具备下面3个条件之中的一个，该行业的专家、资本资源补充型或者管理互补型的人才。这样做才会加大行业外新投资成功的可能性。

风险：控制与发展并举

河南通冠集团董事长 段志军

在复杂的经济环境下，工程机械代理商如何把握市场机遇、规避经营风险成为目前面临的重要课题，当务之急便是如何构建企业风险管理体系。

战略决策风险管理

量力而行，实事求是，慎重决策，避免重大经营失误。企业发展过程中难免会求快，遇到机会都想做，但有时候没有真正考虑自身有多大的实力，最后可能得不偿失。比如有些公司代理多家工程机械品牌，最后很可能导致资金和人力都跟不上，而我们往往身在其中而看不到蕴藏的风险。

工程机械行业的各家制造商都拿出自己的销售“法宝”往上冲，目的就是“跑马圈地”，如果现在不抢占市场，以后可能机会就会很稀少。这些“杀手锏”就是制造商的资金实力、产品的质量和对于代理商的支持。

代理商就是拿着制造商给予的武器带领手底下的兵拿下区域战役的胜利，占领更多的地盘，只有制造商和代理商精诚团结，才能成为最终的胜利者。

而面对混乱的战局，各家制造商采取各种各样的战略对此，甚至是一些风险非常大的销售条件，面对价格竞争、信用销售方式竞争，最终渔翁得利的是用户和融资方。而风险却落到了代理商身上，所以代理商一定要学会控制风险。

市场风险管理

积极介入市场，降低整体销售风险

将“做了找死，不做等死”转变为“做了更有活力，不做风险加剧”。进攻就是最好的防守，以提高参与率为进攻的核心目标，获取更大的选择客户空间，提高客户质量，降低自身风险。

河南通冠两个半省的代理区域，起初业务人员数量才几十人，后来通过不断扩充员工数量，提高销售人员的市场参与率，这样才能提高市场占有率。

做好充分准备，迎接信用挑战

在现阶段个人信用体系不完善的情况下，应该实行客户分级管理，完善客户评价体系，给予优质客户更多的资源支持，将风险客户拒之门外；形成合理完善的客户信用审核、放贷、催收等工作流程。

这些制度要真正实施是有一定难度的，要相信代理商自身在一线市场摸爬滚打积累出的宝贵经验，扎扎实实去执行和落实，才能实现客户与代理商的和谐共赢与发展。

完善法务保障，为经营保驾护航

完善的销售合同是解决纠纷的依据，现阶段的非常处置手段与长远司法保障相结合。合同要请法务人员进行完善，在合同上能够更多体现代理商的权利，要对不诚信的客户有事先的预防机制，在法律程序方面和客户信息方面多设置流程、事先的保障机制和相关的抵押。

人力资源风险管理

完善人事制度，规避用工风险

随着国内人事环境的改善，企业自身人事制度也要健全起来，以免员工投诉带来负面影响和损失。

同时企业应该做到“德才兼备，唯才是举”，并且敢于驾驭“小人”，“小人”不一定没有优点，有一些小人可以为企业创造财富。

河南通冠用人把责任放到第一位，第二是控制力，控制力就是管理团队、协调下属的能力，第三才是能力，而把忠诚放到最后，有忠诚没有能力是不行的。

基于企业愿景的代理商风险战略与财务选择

 武汉千里马工程机械有限公司营运总监 刘佳琳

一个没有愿景的企业是很难长久的，保持资金链通畅又是企业发展的根本所在，目前信用销售成为中国工程机械行业主要销售方式，伴随着信用销售比重的增加，企业尤其是代理商面临着越来越大的财务风险，这就需要企业做好以专业化为基础的风险管理和以构架为核心的财务选择。

以专业化为基础的风险战略

工程机械代理商行业是一个赢利与规模、专业度、价值链、风险控制能力成正比的行业；也存在着用户欠款高、现金周转率要求高、人才流动比率高等现象；依据品牌代理制的成熟度和品牌定位不同，一般代理商的财务能力表现为整机毛利率为7%～14%，费用率为5%～7%，逾期率为2%～5%，现金净流量比率为-1%～3%。   

不同的愿景导致企业的责任不同，也导致对风险的好恶与财务选择不同。对社会负责任的代理商，会帮助行业企业共同成长；对制造商的负责任的代理商，会在风险可控的前提下实现占有率最大化；对客户负责任的代理商，会降低客户损失，做增值服务商；对员工负责任的代理商，会让员工和企业共同成长。风险管理的原则在于专业人做专业事，专业做事。

在风险管理上武汉千里马有一个32字法则：意识优先、体系保障、目标管理、重心前移、责任到人、标准作业、跟踪督导、奖罚到位。

代保险公司先行理赔

代保险公司先行理赔，并推出特色服务。市内出险，保险公司2小时赶到现场，异地出险24小时内到达现场查勘。理赔流程：接报案-查勘-判定理赔-属保险责任的客户修车并提交理赔资料。10万元以下案件，10个工作日结案；10万元以上案件，15个工作日结案；若有争议的案件，率先理赔，再内部协调。

考核控制持续化

对信审体系采取日清单考核、风险控制考核、操作文本考核、资料收集考核和绩效考核等持续考核。

对债权体系采取日清单考核、差旅费核销办法、拖车及结案考核、回款冠亚军激励和GPS停机要求等持续考核。

对法务体系采取日清单考核、诉讼考核、执行考核、结案考核和违纪考核等持续考核。

自主拖车独立解决

短信提示用户还款，每月5日携承诺书、律师函、催款函上门催收，针对善意逾期3期和恶意逾期3期的用户分别对待，根据合同约定的产权关系独立拖车，先拖再修复关系，30天内补齐法律程序，进行设备拍卖，武汉千里马拖车98%都不需要银行和法院出面。

从“对立”到“和谐”

清欠管理跟市场占有率是天生的“冤家”，武汉千里马试图降低不良债权也可以提升市场占有率，把降低债权作为营业人员考核激励指标中的一项。在拖车前要有预案管理，给营业人员制作风险防范手册，因为他们是风险的制造者，但是他们很多时候莫名其妙地犯了错误，主要由于培训太少。在技术交流会上树立道德意识,对诚信的客户进行表彰和银行发奖。

以构架和流程为核心的财务选择

良好的财务管理能够使企业健康、持续地发展下去。财务管理不仅是计算器，更是指挥棒。财务选择的顺序是现金流、市场占有率和利润。现金流是代理商发展的血脉，市场占有率是制造商赋予代理商的使命，而利润则是代理商实现自我激励的来源。三者之间的关系相依存，财务选择是营运活动之母。财务构架的选择分为预算控制和审计督察。

财务预算的应用

预算控制是企业发展的导航系统，预算不是一成不变的，要根据国家发展趋势在年初定下一个大预算，在过程中还要进行一些滚动微调，不能为了预算而预算。财务预算的项目和掌控措施详见表1。

人才的流动带走客户，在做预算时都要考虑进去，不要只考虑静态的收益，动态的收益也要考虑。变动费用趋势是继续增加的，主要体现在员工薪酬、差旅费、社保等，这些都是人力资源成本，伴随行业和行业成长也要有提高。

毛利结构，重视量与质的关系，是销量增加还是价格上涨带来的毛利攀升，财务总监要有这些方面的分析。

预计税务局未来会对各企业严格查账，从秋季就要筹划明年的税收结构，根据一个行业税收比例，要规划明年要交多少税，要知道竞争对手交了多少税，税务局是同业企业放在一起的。认真筹划增值税和其他税费，落实到每月。

审计督察的应用

没有督察运营活动将给企业带来很大的风险。要聘请一家质量好的会计事务所，真正立足于企业现状，以一种负责任的态度对企业的整体财务情况进行诊断，外部审计至少一年一次。内部审计要随时跟进，有一些制造商针对代理商有制造商审计。中高管人员离任一定要有离任审计。经营人员和服务人员准备离职时，要对他所管理的地域进行一次回访。这些审计应该贯穿全年始终不能放松。

现金流的选择

旺季为了追求高的市场占有率，采取的财务政策一般是比较宽松的，但是淡季要采取比较紧张的财务政策。一年中财务管理像一个皮筋一样，松紧要适中（见表2）。

代理商初创期，费用控制要松，审计督察也是由弱变强的趋势，预算也由“不准”慢慢到“精准”（见表3）。

融资的选择

如果希望有更多的现金流，就应该多做银行按揭，少做分期。充分研读制造商的政策，工程机械行业一年之计在于秋，仔细研读宏观金融政策，严谨操作销售合同，延伸考虑客户的逾期利息等。

多元化的思考

在同一区域把品牌做大、做强、做精，力求做到前三，跨行业多元化投资一定要谨慎。在价值链延伸方面，武汉千里马开展了机手培训、租赁、二手机交易、以旧换新和产学研结合等业务。

企业风险控制——基于公司治理结构的企业内部控制

江苏恒日工程机械有限公司总经理 钱光辉

不同成长过程中遭遇的不同风险

在公司成长过程中，不同时期代理商决策层关注的灾难性风险是不一样的，对于初创期的代理商，也面临很多的风险(见图2)，销售业务量的风险对公司影响是最大的。所以对应的解决方式是寻找一些积极有效的营销措施。

进入快速成长期（见图3），公司的基础管理跟不上成为业务量迅速膨胀时期的风险。随着管理人员越来越多、机构越来越庞大，代理商的领导者才慢慢体会到管理是一个专业。目前国内中大型代理商已经将其放到公司股东层面来考虑这个问题。

公司发展到相对稳定期存在的风险及对策（见图4），这阶段公司治理结构的调整，内部控制体系的建设就显得尤为重要。

如何开展企业的内部控制

回顾代理商的成长轨迹，初创期的夫妻店，业务量是最关键的，管理还不是主要矛盾。所有东西都是自己掌控，管理成本非常低，效率非常高。随着业务慢慢扩展，纳入配件经营、整机经营，配件管理是最繁琐的，放在库房里，不知何时新零件变成了旧零件，由此需制定一套制度来规范操作。之后业务量越来越大，收款出现问题，销售员把钱放到口袋里几个月不上交，公司开始健全财务管理。随着企业的进一步做大，取得成绩的同时也暴露出更多的问题，要解决这些问题的一个关键点就是要做好企业内部控制。

企业内部控制的阶段与涵义

企业内部控制的“初级”阶段总是被动的接受，企业出现问题之后才触发自身的调整，当代理商老板通过培训学习之后，借经验自发地做一些凌乱、局部的调整，感觉好像有内部控制，但不是特别管用。

企业内部控制是由企业董事会、经理以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循3个目标而提供合理保证的过程，这样企业才可以持续健康地发展。

企业内部控制的发展阶段分为内部牵制阶段、内部控制阶段、内部控制结构和内部控制框。

内部牵制阶段指的是通过实物牵制、机械牵制、体制牵制和簿记牵制等手段来控制风险，之所以采取内部牵制的手段，是因为从理论上分析，两个人犯同样错误的机会比较小，两个人联手作弊的可能性比一个人作弊的可能性小。

内部控制阶段是指通过组织机构、岗位职责、人员素质、业务程序和审计等方式来控制风险，目前很多代理商都已经达到这一阶段。

内部控制结构范围更广，包括控制环境、会计制度和控制程序等。企业内部控制到最高境界就是内部控制框架，加入风险评估和信息沟通，使管理更加有序。

企业内部控制的基本措施与构成要素

企业内部控制有几个基本措施：授权审批控制、财产保护控制、内部审计和外部控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、会计系统控制和不相容职务分离控制。

比如审批、采购一定要分开，审批分级授权，财产保护，现金越少人接触越好等；内部审计和请会计事务所外部审计，企业内部控制的高级阶段是通过运营分析和绩效考评两个体系对内部控制再做一个评估。

企业不可避免受到“老板人治”的影响，这些内部控制措施是否有效，和老板对企业控制体系产生的影响息息相关。如果老板在内部控制体系失控，企业内所有的控制都形同虚设，从这个意义上讲，企业里不应该出现老板，应该是职业经理人负责。

企业内部控制有5个构成要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通及内部监督。内部环境里最主要的因素是公司的治理结构，然后是机构设置和全职分配、内部审计、人力资源政策及企业文化。

基于公司治理结构的企业内部控制

科学的公司治理结构

企业风险控制是基于公司治理结构的，现代企业的治理结构是所有者和经营者分离，但代理商所有者和经营者基本上是一个人，从这个方面来说代理商企业不是现代企业。古典企业是所有者跟经营者不分离，因此从这个意义上理解代理商都在古典企业的范围中。

治理机构是指股东会、董事会、监事会、管理层等组成的组织结构，是一种制衡关系。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制。

反思江苏恒日自身，在做到一定程度之后寻找职业经理人，这就考验代理商的用人机制、监督机制和激励机制，在今后一个时期内，这是代理商要面对的非常关键的问题。公司是否可以健康发展，成为百年老店，必须调整企业的治理结构，所有者和经营者不分离，很难一直经营下去，随着代理商老板的年龄增大，不能保证继承者很优秀，所以关键是要把企业的管理体系和机制做好，否则风险就比较大。

公司治理结构是现代公司制企业在决策、激励、监督约束方面的制度、原则，涉及利益相关者之间在权利与责任方面的分配、制衡以及效率经营与科学决策；是协调公司所有者、经营者、雇员和公司利益之间的关系，以及解决公司潜在的利益冲突问题。

科学的公司治理结构包含民主、透明的决策程序和管理议事规则，高效、严谨的业务执行系统，健全、有效的内部监督和反馈系统；科学划分股东会、董事会、监事会和总经理各个权利主体的权利和责任。

公司治理与内部控制的互动关系

科学的公司治理结构，是企业内部控制的基础，是实施企业内部控制的动力，是一种文化；公司治理也是企业内部控制的一部分；企业内部控制是优化公司治理结构的有效保证；“分权制衡、授权监督”,只有代理商老板以职业经理人角度进入企业管理，自己也受控于这个体系，制度才能建立起来。

确保内部控制制度从所有者、经营者层面得到有效实施，对企业“内部控制”文化有重要影响。公司治理跟企业内部控制的交集就是管理层，如果这个可以解决好，后续的内部控制体系就能建设好。一个宏观的企业内部控制体系，就包括了公司治理结构和企业内部控制体系整体的有序和有效。

总之，要建立和完善以董事会和监事会为中心的法人治理结构，处理好企业经营者与所有者的委托代理关系；在内部建立各级分职授权、相互制衡的管理机构并颁布各项内部管理制度，加强内部各控制子系统的作用；充分发挥人的作用，以人为本，提高人员素质，塑造与内部控制制度相结合的企业文化；必须建立内部审计制度，保证内部控制制度的有效实行。

抓好债权管理，让代理商轻松上阵

山西伟力工程机械销售有限公司总经理 王文丽

随着行业产品同质化和商务条件同质化的日趋严重，为了争夺市场份额，满足客户的需求，制造商不断创新产品同时，也把支付条件的准入门槛降得越来越低。代理商出于市场占有率和销量考虑不可避免卷入这场战斗之中，而对风险的控制和管理就成为工程机械代理商的核心竞争力之一。

破解债权管理中的“第一谎言”

有些人认为债权管理和整机销售是对立的，这是一种误解，两者并不对立。好的债权管理可以保障公司货款的及时回收，保障公司预期利润的实现，使公司有足够的资金完善自身软硬件，建立高素质销售，提高客户满意度，才能使销售工作形成良性循环。

还有一种看法是强化债权管理就是弱化销售竞争力，这也是“谎言”。销售的竞争力表现为良好的机器性能、优秀的销售团队和服务体系、完善的客户管理。强化债权管理可以保证代理商有充足的资金，在催款过程中不断跟客户沟通，形成完善的客户管理体系，这样反而会增加企业的销售竞争力。

山西伟力债权管理方案

作为一家工程机械销售专营公司，山西伟力在企业的经营过程中，经历了国家政策变化、行业整顿、两次经济危机、山西矿难整治小矿山等多方面影响，使山西伟力80%以上客户的机器处于闲置状态，并且没有明确的复工日期，这种情况对公司一直以来相对顺畅的资金链产生了负面影响。面对危机，山西伟力组建了一支由董事长领队的清欠小组，细化每一个客户的清欠方案，此举至今仍能收到比较好的效果。

债权管理的第一项措施是体系化管理，全民皆兵。明确回款不仅是债权部门的工作，而且是公司所有员工的责任，需要公司各部门配合完成。对于客户回款管理涉及到的各个岗位，明确岗位职责，将个人奖金与货款回收挂钩。

第二项措施是重点防范逾期客户。山西伟力有专门员工每天在上班时间通过GPS监控逾期客户的工作情况，将每台逾期机器的工作小时数上报给债权部。机器干活就产生效益，产生效益就一定要付款，如果发现机器有异常情况及时通知对应分公司，汇合债权部和服务部的人员到现场勘察。

第三项措施是重视售前信用考察，售后货款回收。售前信用考察是防患于未然，要了解客户的家庭信息、购机目的、施工工程情况、施工环境、资产以及担保人的信息，还要关注客户的其他收入。对于低首付、还款期限长的订单山西伟力都选择放弃。

第四项措施是建立畅通的清欠处理渠道，形成强大的威慑力。对于逾期客户，山西伟力要了解他的逾期原因，根据不同情况，制定不同的策略。对于逾期一期的客户，通常分公司经理和业务员一起配合，了解逾期原因，通过GPS关注工作小时数，与客户协商还款，要加收逾期利息；累计逾期达到二期，是债权重点关注的客户；对于欠款达到三期的客户，由债权部专门负责法律事务的人员来送出催收款书、律师函，只有客户配合并还款以后，才可以给他开机。

第五项措施是擒贼擒王，利用负面标杆警示其他客户。一种情况是一些客户因为个人经营能力无法还款，通过跟他协商，起诉以后，庭前和解，机器保全，代客户二次销售。第二种情况是在法院调解下双方和解，因为政策性停工造成拖欠款要在法院调解下达成协议，在法院监督下履行还款义务，保障欠款及时回收。第三种情况是法院判决执行，如果客户恶意欠款，一般诉讼以后法院会马上执行，拖回机器，尤其是欠款金额较大、在当地有影响力的客户。

第六项措施是掌握债权时事，总结成败经验。公司领导层要了解回款情况，对于难缠的客户董事长或者总经理要亲自拜访，公司每月开营业会把当月经验进行总结，及时调整对策。

工程机械企业并购风险问题

中联重工科技发展股份有限公司副总裁总法律顾问 孙昌军

近年来国内工程机械行业掀起并购热潮，可以说“风险”是此次并购浪潮的推动力。一方面潜在风险促使业内人士不断思考企业的发展，行业并购与资源整合是当前有效化解企业风险的一种方式。另一方面并购行为的发生，又给企业引发了新的风险与危机，并购又为企业带来法律、财务、价值评估及整合等多方面的风险。而如果并购决策者对此没有清醒的认识，风险意识不强，凭主观臆断盲目并购，最终又可能会使企业蒙受巨大损失。

因此，包括工程机械企业在内的国内外企业既要正视风险，把握风险中隐藏的机遇，适时实施企业的并购战略，又要重视风险，防范风险，规避风险，以取得良好的并购绩效。

工程机械企业的风险与并购机遇

产品成本增加加剧企业经营风险

近年来，由于工程机械行业竞争非常激烈，再加上各项生产成本持续上扬，这就导致了行业内研发能力较弱、产品附加值较低的企业在竞争中逐渐失去了优势，部分企业甚至可能退出市场。

并购热潮给工程机械龙头企业扩大份额、实施并购创造了机会，催发了国内工程机械领域整合的趋势。

与此同时，近年来从紧的宏观调控政策使企业的资金流动受到影响，如今也很难得到银行的大力支持，导致企业资金周转出现问题。另外一些企业由于经营不善导致净资产很少，甚至是负数，而从品牌、研发能力、生产资质来说又是个优质企业，它们就成了其他企业追逐的对象。

行业竞争风险催发了工程机械企业的并购决心

国内工程机械制造业竞争风险的一个重要表现就是产品同质化严重，缺乏互补性，并且都集中在低端领域，很难占领高端市场。低水平的竞争对于行业发展非常不利。

但竞争风险的存在也使优势企业坚定了跨越发展的决心，优势企业的崛起和竞争战略催生了新一轮的联合重组现象，优势企业基于发展的需要纷纷提出了并购的要求，通过企业的联合并购走上集团化发展的道路，通过强强联合、兼并重组、相互持股等方式进行战略重组，实现了工程机械工业组织结构调整、优化和产业升级。

企业发展的风险主导了工程机械企业的并购行为

国内工程机械企业的产品结构单一，注重于某一类产品的研发和生产。产品链单一是企业发展最大的风险，有实力的企业也不敢将力量集中在单一产品上。企业就希望通过并购来拓展自身产品线，分散风险。

山推收购楚天机械的主要原因在于后者具有建筑机械的生产资质，尤其在混凝土机械等建筑机械和零部件方面存在一定优势。而山推原有的产品线较单一，在收购楚天机械之后，其产品链将得到拓展。

还有很多企业是通过收购同行业企业，增强自身业务实力，在实现技术对接时可以直接利用被收购企业的研发能力和生产设备提高自身的产品技术含量或者扩大产能，使自身企业在实力上大幅度提升。中联重科通过收购新黄工进入土方机械领域也是出于相同的目的。

外资并购的风险刺激了企业展开海外并购

近年来，国外大型工程机械巨头不断通过合资或者并购的方式进入我国工程机械领域。由于外资的进入，行业竞争加剧，对国内工程机械企业形成较大的威胁，国内企业自主创新能力被严重弱化，同时造成技术创新成果的流失。面对外资进入带来的行业风险，最有效的方式是积极应对竞争，主动参与并购，让自己也逐渐成长起来。虽然当前我国工程机械产品的技术水平与世界先进水平仍有不小的差距，但利用并购形式吸收外国先进经验很有必要。

中联重科并购意大利CIFA，成为全球最大的混凝土机械制造商，此次并购被认为是中国工程机械企业“走出去”的典范和海外并购的“试金石”。三一重工的德国投资、柳工印度工厂正式运营等海外投资实例，宣示了国内工程机械企业进军海外市场的新方式和新思路。

风险与危机：并购前后考量的关键因素

工程机械企业并购也会产生一些负面影响和难以预料的风险。从国际实践来看，虽然现在全球的并购案例日益增加，但成功率却很低，永道公司对英国公司并购的调查显示，有48％～56％的并购是失败的。中国的工程机械企业，在机会与风险的双重考验下，该如何防范和规避并购风险是值得我们深入分析的问题。

并购目的盲目和并购战略简单的风险

在并购热潮中，有一些工程机械企业缺乏明确的并购目的，并购战略不符合企业自身的发展，实际隐藏着巨大的风险，普遍存在一种倾向——为了规模而兼并，看到别的企业到国外兼并企业而盲目跟风，缺乏明确的并购战略，这是并购企业的最大风险之一。并购只是手段，投资回报率才是目的，不少企业通过并购取得更大的市场份额甚至某种核心技术，这种初衷是美好的，然而企业发展战略不能被并购替代，核心产品和核心竞争力还要继续保留。

并购成本估量不足的风险

企业并购过程中的并购成本来自3个方面，并购实施前的准备成本，目标公司的购买成本，并购后的整合成本。准备成本、购买成本在实际操作中很容易掌握，实践中绝大部分实施并购的企业非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素，实际上购买成本只是并购成本的一部分，有时候并购准备、购买成本看起来很低，但总成本实际上很高。在很多企业并购失败的案例中，主要原因是缺乏对并购后整合成本的考量，整合成本是企业并购最大的风险之一。

过于夸大自我并购能力而产生的风险

有的企业善于并购，有的企业不善于并购，并购本身也是一种能力，很少有企业先天就存在。国内一些企业低价买进大量资产，但没有充分估计到自身改造劣势企业的能力，比如说资金、技术、管理能力等方面，做出错误的并购选择，陷入低成本扩张的陷井。

并购企业股东之间经营理念的整合风险

经营理念是企业在经营活动中遵循的价值观信念和行为准则，几乎所有的成功企业在经营理念塑造上都花了大量心血，经营理念是企业的精神支柱，赋予了企业以使命感，使企业明确自己为什么存在、如何存在、向什么样的方向发展。企业并购是一个复杂的过程，需要企业的形象、语言、管理、业务、思维和价值观实行一体化，其中价值观一体化是所有其他方面实现一体化的基础，解决基本价值观的一体化是并购企业面临的首要问题，企业并购前要对两个企业原有价值观、企业情况进行全面考察，重点是发现双方的差异，从差异出发制定自己的整合方案，对整合过程中有可能发生的冲突进行预防和控制。最后在并购整合任务经营理念一体化完成以后，对企业经营理念进行创新。

信息不对称风险

在并购过程中对目标公司的了解存在严重不对称的问题，给并购带来不确定因素，由于信息不对称或道德风险的存在，被并购企业很容易获得更多的利益，向并购方隐瞒不利于自己的大量信息。甚至杜撰一些有利的信息，如赢利情况、资产质量等，或者可能出现没有发现隐瞒者一些债务风险等关键情况，在实施后最后落入陷阱。

资金财务风险

企业完全利用自有资金完成并购过程，企业并购以后能不能有资金流满足并购后的企业进行一系列的整合工作，并购过程对资金需求是至关重要的。具体讲财务风险来自于筹资方式不确定、筹资成本高增长性、外资汇率高变化性等。

品牌整合的风险

并购是品牌成长的方式，使品牌价值在短期内快速增长，但是品牌并购并不一定总会得到圆满的结局。良好的品牌整合需要企业在并购前进行良好的品牌考核，并购后企业要慎重决定采取单一品牌策略还是多品牌策略、联合品牌策略、主辅品牌策略等，避免重复资源建设，提高品牌管理的效率。并购还要考虑双方的品牌差异，企业之间要建立一种文化上的“姻缘”，并购方不仅要对自己品牌进行详细的评估，找出优点和缺点，还要对被并购企业的品牌价值、品牌运作方式有系统的了解，对比双方的品牌特点，找出异同，发现可能冲突的方面，从而制定解决办法和实施有效品牌整合的策略。

经营方式整合的风险 

并购容易造成混乱局面，造成与企业原有客户的关系恶化，客户是企业的衣食父母，他们对产品质量、价格服务是否持怀疑态度，很可能促使被并购企业的竞争者有可乘之机，企业并购以后还要进行经营方式的整合。

管理风险

并购后管理人员队伍能不能得到合理配制，能不能找到适当的共同的管理方法，要具有一致性和协调性，这就对管理水平提出了更高的要求，这些不确定性造成企业并购后的管理风险。

组织结构的整合风险

并购必须进行组织结构整合，根据战略目标的需要，重新设计适应新的发展战略所需要的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效分工基础上取得各职位的协调运转，组织结构整合必须考虑与企业战略相适应。一般并购以后企业重大变化会引起企业重大业务的变化，因此要对各职能部门的关系做出调整，根据企业战略规划保障各项业务的顺利进行，组织结构要随着企业战略调整做出相应的更新和调整。组织机构的整合要根据企业外部情况的变化和自身规模的变化，并购使企业规模产生变化，不同规模要求不同的企业结构。

规模经济风险

并购方完成并购以后，不能采取有效的变化，使人力资源、物力资源互补，不能实现规模经济，而是低水平重复建设，这种风险因素存在将导致并购失败。

企业文化风险

企业文化整合带来的风险，是在双方空间相对独立、相对漫长时间的环境下形成的特定群体活动的综合，并购双方能不能达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神和工作作风受到很多因素影响，企业文化能否顺利融合对并购成败影响是极其深远的。

经营风险

为了实现经济互补性，谋求协调效应，并购后企业必须改变生产方式，严格控制产品质量，调整资源配置，否则也会出现经营风险。

人力资源整合风险

人力资源作为生产力最活跃的关键要素，对企业并购后生产力效率发挥起了决定性的作用。并购后不可避免给员工带来不稳定的感觉，研究表明并购会使员工心理磨合感增强、信任度降低、自我保护增强等，这些心理变化会给员工行为带来影响，使员工产生效率低下、协作困难等行为，这些行为的直接后果就是企业短期经营业绩下降，长期导致战略性人力资源受到破坏。如何完成人力资源有效配制、优化组合，降低并购过程中人力资源整合的风险事关重要。

只有并购后能给企业带来价值提升，并购才算成功，能够通过并购各方之间的整合而努力创造价值，通过对并购各方各种资源的合理配置和各方关系的妥善处理，最终能够实现企业价值的提升。企业并购是一个系统过程。内容涉及经营理念、战略、企业文化、人力资源、财务、品牌、组织和管理制度等各个方面。这个过程没有统一的模式，因此企业并购必须进行系统化的考虑，结合企业自身的具体情况制定相应的并购策略。只有处理好并购参与各方的各种关系，发挥并购的协同效应，才能产生1+1>2的效益，增强企业核心能力，实现企业价值最大化的财务目标，保证企业的长远发展。